人力资源管理培训:如何培养培训生主人翁意识

　　百胜的朱俊也是在一系列选择之后确定下自己的职业目标。8年前，朱俊是营运部的训练经理，业务轻车熟路，但工作起来却越来越没有动力。时任百胜中国区首席人力资源官的罗淑莹当上了朱俊的辅导员，在辅导员计划之后，朱俊意外发现自己对人力资源更感兴趣。

　　百胜集团的高层管理者百分百是从自己的员工中挖掘出来的。在百胜内部，无论是总部行政部门员工还是餐厅营运部门员工，都有一套360度评估系统，每年年底员工都会得到来自同事、上下级的评估，而除了惯常的各种业务技能培训，公司将从各个职能部门的中层员工中寻找具备管理潜质的员工参加为期一年的一对一辅导员计划。

　　辅导员往往是其他部门的领导，而非直接上级，“我们希望帮助员工找到自己的事业发展方向，并克服可能会影响自己职业发展的缺点。”朱俊解释。而直接上级会导致员工隐藏真实的想法。现在，朱俊又成为一名年轻的市场部经理的辅导员，针对性的计划是纠正一些会影响她职业发展的缺点。

　　不仅仅是跨国公司在储备人才，快速扩张的国内企业同样开始人才储备行动。

　　招商银行是国内较早推出人才储备计划的企业之一，2004年，招商银行发现，对公业务竞争激烈，大企业的议价能力太强，但面对个人老百姓的零售银行服务却空间广阔。

　　当然，此时的招商银行在四大国有银行的光环之下，无论是人才储备，还是现有专业人才，都难以满足未来规划的需要。

　　2004年，招商银行提出了“131人才培养计划”，即培养l00名高级管理人才，300名专家型人才和1000名客户经理。

　　现在，已经有了近4年管理培训生计划经验的招商银行人力资源部高级经理李刚会向外界解释招商银行的培训计划，很简单，就是下基层打实战。

　　作为2006年的管理培训生，黎佳楠通过一年的时间，在支行轮岗，从储蓄开始，在两个月之内拿到上岗证，之后是会计、个人贷款、个人理财，再到对公业务。现在，进入离岸业务部门的他已经成为部门里的红人，颇具挑战性的综合性任务常常会指派给他。虽然挑战很辛苦，不过黎佳楠觉得，跟自己是新人有关，等业务更熟悉，情况会好起来。

　　但是，不是每一个被公司相中的“潜力股”都能坚持下来成为领导者。经过一段时间的磨砺，一旦有管理培训生自己提出离职，这对公司显然就是一大损失。正略钧策管理咨询合伙人刘海梅就指出，管理培训生开始是不创造价值的。

　　不过欧莱雅的原则是，他们从来不刻意给这些学生设置障碍，不淘汰，也不刻意挽留。“现实生活就是最好的教材”。

　　而关于这一点，宝洁也有培训课。培训的内容就是在接到猎头电话或者其它公司更高薪酬的offer时，怎样全面地去考虑问题、怎样做出正确的选择。林蓓蕾说她很高兴，这样的培训让不少心动的年轻员工选择了留在宝洁。