员工是企业的[资产]或[成本]?

        现时很多老板都有无限的感慨 —— 好的员工在市道好的时候走了，留下的伙记自然远远比不上以前的员工。在企业内年资较长的员工，即使表现平平，但近一、两年薪酬亦无法不调升，变成额外的成本。若企业生意好尚可接受，可是一旦市道逆转，将来随时成为企业沉重的负担。

　　隐性契约

　　对企业来说，员工流动性高、忠诚度不够，而薪酬成本又偏高，究竟应该怎麽办呢?这问题必须由劳资关系的角度来分析。原来企业与员工之间，不单止有白纸黑字的雇佣合约关系，更包含有「隐性契约」( implicit contract )，即是劳资之间对彼此的义务和报酬，存在有一种「互相默许」的承诺：雇主提供薪酬与事业前景，换取员工的努力工作，务求达成企业的目标。

　「成本」或「资产」?

　　这种「隐性契约」能否令劳资双方都满意呢?关键其实在于企业如何看待员工。原来绝大部分的企业，都抱有两种基本态度来看待员工，主要视乎把员工视为「成本」抑或「资产」：

　　( 1 ) 员工是企业的成本

　　很多企业仍然沿用最原始的角度看待员工，以「员工是生产成本」为主导思想。抱有这种态度的企业，会倾向以压低人力成本来获取更高利润，市场好景时候，以高薪在同行中挖角，在经济不景气时期，则高举「瘦身裁员」的旗帜。

　　( 2 ) 员工是企业的资产

　　较为积极进取的企业会认为部分的员工，具备了智慧、知识、创意和高效率的生产力，是公司的「人力资产」，所以必须小心栽培。「栽培」可包括鼓励、分予红股、升职加薪及培训等。

　　要注意的是：并非所有的员工都会被视为是企业的人力资产。一般而言，要有「高能生产力」的员工，才能算是「资产」。其余大部分员工必须依照既定的程序工作，才能处理营运事务，因此只属「成本」。企业对这类可看作为「手作业」的员工，必须严格控制「成本」。但控制成本，不等于苛刻，企业须要以「物有所值」的方法来评核员工表现，并且以有效的「激励机制」为基础。

　　企业如何管理「资产」员工

　　至于被视为企业人力资产的员工，企业又应该如何看待呢?要有效管理这类「资产」，企业必须先要有三大原则：

　　( 1 ) 建立企业长远目标

　　建立长远目标，是为企业未来发展定位。假若企业管理人只是「见步行步」，属下员工都没有长远目标，试问怎能期望他们死心塌地为企业服务呢?「忠诚」两个字，又怎能希望在员工身上找到呢?与员工分享企业前境，是吸引他们留下的先决条件。

　　( 2 ) 建立员工核心价值

　　核心价值代表了企业经营的基本原则和信念。此类价值可以包括「优质服务」、「专业精神」及「创新进取」等，以作为企业的共同价值。假若企业没有核心价值，经营手法便容易被前线员工「牵着鼻子走」。

　　( 3 ) 培养员工核心能力

　　核心能力包括了员工所须的才能、知识、技术、判断、态度、价值观和人格等。员工缺乏核心能力，特别是员工流失率高的企业，根本没法有效地经营业务。

　　企业如何管理「成本」员工

　　企业对被视为「成本」的员工，不能期望他们会有足够的忠诚度，但亦必须尊重他们的贡献。至于被视为「资产」的下属，企业管理人必须要与他们多作沟通，有时更要主动地寻求他们的意见，并且要有适当的奖励计划，令他们了解公司悉心栽培的政策，从而使他们愿意留在企业服务。

　　假若你是一个优秀的人才，被公司视为「资产」，则何不留下来与企业一同进步?但如果你仅仅是被老板当作「成本」，那麽你必须要小心反省一下，因为你随时要面对瘦身裁员的危机。如果自问没有实力，就必须要努力自我增值。长远而言，若不能够积极改进，作为成本负担的员工，始终难以稳定地保住饭碗 。