壳牌集团中国渠道销售经理范永彪:领导力意味着影响力

　　1996年，范永彪加入壳牌，是壳牌社会招聘的代表，主要的业务经验在润滑油市场、销售和团队管理上，如今他是壳牌中国集团润滑油业务客户渠道销售总经理。

　　在壳牌，你面临的挑战会来自很多地方，比如从区域销售经理做到全国销售总经理，从管理四五名面对面打交道的下属，到管理分布在全国各个市场的本地销售团队;从面对几个省份的区域性市场到面对全国二十几个省市，还要兼顾快速的业务成长，市场和客户需求变化，业务模式的转型，原材料涨价，等等。而这些角色转变和业绩的压力，都远远不及下属的个人发展和成长更让他操心。

　　在中国，市场发展速度迅猛，壳牌中国润滑油业务的规模每年都有可观的增长。在范永彪的团队中，销售人员的人数比三年前增加了近一倍，直接管理的区域销售经理也从三名增至七名。但一线团队成员的平均工作年限只有一两年，在销售能力、业务管理能力、适应新的工作要求方面还有很多需要提升的地方。范永彪最大的挑战，就是如何用最快的时间把这支年轻销售队伍里的每一个人培养成优秀的销售人员，以适应业务的持续快速增长。

　　范永彪非常看重壳牌的Coach辅导模块，“上级必须对下级进行能力辅导，这一部分在销售经理的时间分配上必须占据三分之一的分量。”范永彪说，换言之，如果一名销售经理想获得提升，除了业绩优秀外，他必须能拿出下属在过去6至12个月的个人成长报告，他必须切实证明自己对下属的能力提升做了哪些具体的工作，在哪些方面取得了什么样的阶段性的明显进展。要做到不仅仅是授之以“鱼”，更重要的是授之以“渔”。

　　而在渠道销售团队的最新业务模式里，能够证明壳牌润滑油年轻团队的领导力的，重点已不只是帮助经销商直接开发和维护客户，而是提升经销商本身在业务开发、人员辅导、业绩管理、财务和客服等方面的综合竞争力。几年前，壳牌润滑油的渠道销售业务就已经开始转型，对壳牌渠道售人员来说，直接打交道的不仅仅是经销商的销售人员，而是上至总经理下至一线销售人员和相关内勤人员;需要关注的层面不只是单纯的客户开发问题，而是整个公司核心竞争力的提升。范永彪说：“这相当于问接的在管理一家公司，而在这中间建立信任，影响他人，取得共识就成为成功的关键因素。”

　　壳牌倡导的“Everyone is a leader”中，很重要的一点就是寻找资源和影响他人的能力，影响你的上司和合作伙伴，获得其他部门的同事的协作，推进事情的发展。“不仅要在企业内部发挥领导力，更要把它延伸到经销商的公司治理上去，”范永彪说。