员工管理:非正式关系网力量大
趋利，确定负责人将非正式系网正式化
将非正式关系网正式化可以部分解决上面说到的问题。那么如何将非正式关系网正式化呢?
企业必须确定谁来领导这个关系网——也就是确定这个关系网的负责人，由该负责人来不断地投入，促进成员之间的互动、激励知识自己创造、维护该关系网的知识领域，并帮助该关系网的成员更加有效和高效地完成他们的工作。企业可以通过建设场外社群，嘉奖为关系网贡献特别知识的成员，来促进正式关系网的发展。
这种正式关系网和公司层级结构的一个区别是，关系网的负责人不是上司，而是“仆人式负责人”——他一不监督成员的工作，二不管理或评价成员的业绩。正式关系网的负责人主要负责：组织支持关系网的基础成员，制定维护关系网知识领域的议程，编制培训计划，召集会议为成员是否具备专业能力提供资格论证。
尽管正式关系网的负责人层级权力有限，但是，此人却应该与一线管理层一起对该关系网的表现负责。毕竟，他在帮助成员改进绩效方面拥有巨大的能力，并且可以用这种能力塑造组织。
负责人的影响力主要来自于他对关系网的投入以及他组织的活动，这些投入和活动使关系网更为有效;负责人的影响力在很大程度上来自于该负责人激励和说服他人的能力。
在长期运用正式关系网的公司中，有才能的负责人与表现平平的负责人总是一望便知。尽管责任相同，但是有才能的负责人总是能创造出更活跃、更令人心潮澎湃的新奇做法。因此，即使负责人没有直接管理成员的权力，但让他们对该关系网的表现负责是完全适宜的。
让关系网提供便于专业工作的结构
就像正式层级结构定义出谁是管理者一样，正式关系网所定义出的是协助管理者的专家。因为这样的特性，在较大关系网中还可以建立小型的、专注的兴趣团体，以克服成员人数巨大的问题，比如在专业是金融服务的关系网中建立批发和零售银行业务的次级子关系网。
员工要参加多少关系网由员工自己决定，只有核心成员参与关系网的数量是被限定的。
每个成员在参与正式关系网的时候，都会随之建立起一个个人社交关系网，社交关系网的特点取决于每个成员的角色和专业兴趣。
通过同时参加一个以上的关系网，有才能的员工可以更好地整合知识，还可以接近不同关系网中的人才。例如，一个参与零售银行业关系网的员工还可以参与品牌社区的关系网，通过他，零售银行业的部分知识会被带到品牌社区关系网中去。
一家企业可以容纳多少个正式关系网呢?管理层对关系网的投入是唯一会影响这个数量的指标。关系网的数量和规模会随着它们为成员服务的优劣而变化——有效的关系网在成员数量和互动方面将会增长，而无效的关系网在这两个方面都会减少。正式关系网以这种方式进行自我调节。快速的增长可证明一个关系网、关系网的负责人以及投入到该关系网资金的价值。
当今的超大型机构拥有容纳数千个正式关系网的空间。假设一家拥有10万名员工的企业，每一名专业人员和管理人员都只参加两个关系网的话，那么，这家企业就可以拥有2000个关系网，每个关系网有100人。
宽泛的关系网，比如在金融业和IT业，可能有数千名成员;而专业化的关系网，比如一个土耳其兴趣团体，可能只有几十个人。正式的关系网不仅可以围绕客户群、产品、地域和职能线组成，还可以围绕综合陛交叉主题——例如风险管理和全球力量、纳米技术和不断变化的人口状况来组成。
正式关系网并不是通过层级型矩阵来推销知识和人才，而是让员工把这些必要的知识和人才吸引到自己身动来。
